Ricardo Álvarez es una de las personas que mejor conoce el sector de la distribución en España. No en vano ha sido Director de Operaciones de Lidl en España y, desde 2020, es el actual CEO del Grupo Dia en España.
Álvarez, en una entrevista concedida a 20minutos, analiza los retos de un sector que mantiene una competencia feroz: desde Mercadona a Carrefour, pasando por Lidl, Eroski, Aldi o Dia, entre otros actores, todos compiten por ganarse la confianza de los consumidores españoles y ser decisivos en la cesta de la compra.
Ricardo Álvarez, CEO de Dia en España
- Nacido en Madrid, es ingeniero agrónomo con especialización en Industria de Procesamiento de Alimentos por la Universidad Politécnica de Madrid y máster en Dirección de Empresas por el Instituto de Empresa. Es el actual CEO de DIA en España y fue Vicepresidente y Director de Operaciones de Lidl en España.
El Grupo Dia atravesaba serios problemas económicos en 2018 en España y en otros países. Usted tenía un cargo directivo en Lidl y los resultados económicos, por contra, eran muy buenos. Le ficharon en 2020 y, unos pocos años después, Dia ha pasado a dar sus primeros beneficios. ¿Cómo lo han logrado? ¿Cuáles han sido sus principales decisiones estratégicas?
Básicamente cuando llegamos en el año 2020 hicimos un equipo nuevo con gente de diferentes perfiles, algunos que procedían de otras empresas, con su propia experiencia y cultura empresarial, y también de personas que ya estaban en Dia. Hicimos un mix. Ese fue el primer gran paso, montar un equipo nuevo para desarrollar un nuevo concepto. Se trataba de definir ¿cómo queríamos competir realmente en España y con qué instrumentos? Por ejemplo, con qué tipo de tienda. Todo ello para tratar de reconectar con nuestros clientes tradicionales por un lado y por otro para ganar nuevos clientes.
Lo siguiente que hicimos fue rehacer todo el surtido, con nuevas calidades. Rediseñamos todos los productos y decidimos impulsar unos altos estándares de calidad, especialmente en la marca propia. Queríamos ser muy competitivos en calidad.
Luego tuvimos que revisar y rediseñar la relación con los franquiciados y con nuestros proveedores. Esas fueron las principales decisiones estratégicas.
¿Actualmente cuántas tiendas tienen en España y cuál es la cuota de mercado?
Tenemos más de 2300 y una cuota de mercado de alrededor de un 5%.
¿La previsión para este año 2024 es seguir creciendo?
Bueno, nosotros ahora entramos en un proceso en el que hemos estado reestructurando toda la red, hemos estado viendo qué tiendas de todo el portfolio se adaptaban a nuestro nuestro nuevo modelo comercial, a todo el modelo que habíamos diseñado de tienda. En ese proceso nos hemos quedado con las ubicaciones y con las tiendas que más se adaptaban a este modelo.
Una vez que ya hemos definido que son estas más de 2300 tiendas la idea es empezar el año 2024 seleccionando nuevas ubicaciones y seguir expandiéndonos progresivamente. Esperamos empezar a crecer también en cuota de mercado pura.
¿Quiénes son sus principales competidores? ¿Mercadona Lidl, Carrefour, Eroski, Aldi… o son unos más que otros?
Todos, de todos aprendemos y todos son competidores Al final cada uno tiene una estrategia, un modelo comercial diferente. Nosotros tenemos el nuestro, pero básicamente todos competimos por vender alimentación y por hacerlo mejor que los demás.
¿La apuesta de Dia es el binomio calidad y cercanía?
Seguro. Hemos querido romper con una idea que podían tener los clientes españoles de haber retrocedido en calidad. El trabajo más fuerte que hemos hecho en estos tres años es justamente reforzar al máximo la calidad. A partir de ahí creemos en las tiendas de proximidad, de estar cerca de la gente a nivel físico, de poder ir a comprar de manera muy rápida, en cinco minutos. Y también es muy importante ser competitivos en precio. Nos está funcionando apostar la calidad, la cercanía y el precio.
Nos está funcionando apostar la calidad, la cercanía y el precio
En cuanto a la venta online, Juan Roig, presidente de Mercadona, admitió en su momento que su web era "una mierda", según dijo textualmente, y que perdían mucho dinero. Y por eso decidieron modificarla y mejorarla. ¿Cuál es la apuesta de Dia respecto a la venta online y cuáles son las principales dificultades en este ámbito?
Bueno, para nosotros el crecimiento en la venta online es vital para los próximos años. Es otra de las grandes decisiones estratégicas y creo sinceramente que tenemos mucho potencial en este campo precisamente por la cercanía. Ser tan próximos a los clientes potenciales nos da mucha más capilaridad, podemos llegar a una gran parte del territorio.
Nosotros damos servicio al 84% de la población española, 35 millones de habitantes
Nosotros damos servicio al 84% de la población española, 35 millones de habitantes, incluidos el 93% de los municipios de menos de 10.000 habitantes. Llegamos a muchos barrios y a muchos pueblos pequeños. El reto es ser capaces de conseguir llevar la cesta que quiera el cliente y en el mismo día. El comercio online es una de nuestras grandes apuestas, pero actualmente representa el 3,5% de las ventas totales.
El 90% de los pedidos lo suministramos en el móvil, lo que queremos es esa rapidez que te da la proximidad de compra, de poder acercarte al supermercado a cinco minutos andando, que también la tengan los clientes en la venta online. Que no tengas que planificar para dentro de dos días, sino que tú te metes por la mañana y por la tarde te pueden llevar a tu casa la cesta de la compra.
¿La venta online va a ser el gran campo de batalla en los próximos años entre las cadenas de supermercados?
Creo que pocas empresas podrán conseguir dar servicio en el mismo día. Es muy importante la parte logística. Será básico que no te falte ningún artículo y que llegues a tiempo, a la hora prevista. Eso no es fácil de conseguir pero creo que Dia, gracias a su implantación territorial, puede lograrlo. No diría que somos imbatibles, porque basta que lo digas para que aparezca otro competidor que lo llegue a hacer mejor, pero creo que les va a costar igualarnos y que partimos con ventaja de inicio.
Una de las principales quejas de los españoles es la subida de los precios por la inflación. ¿Qué estrategia tiene hoy Dia para hacer frente a esta situación económica y la subida de la inflación? ¿Y cuál es la estrategia para vender más productos de marca blanca?
El elemento diferenciador para la decisión de compra de un español es la calidad. Somos un país muy gastronómico, con mucha cultura gastronómica, con mucho conocimiento de la alimentación y de la cocina. Y la calidad, más que el precio, es la clave para vender. Si no ofreces buena calidad, por muy barato que sean tus alimentos en España, no te va a ir bien.
Si no ofreces buena calidad, por muy barato que sean tus alimentos en España, no te va a ir bien.
Tenemos que tener una alta calidad en productos frescos, en fruta, en verduras, en pescados, en carnes... Estamos acostumbrados desde la generación de nuestros abuelos a que la fruta sea muy buena, mucho mejor que los países del norte. Con lo cual si no hay calidad no juegas.
Tenemos que tener mucha calidad. A partir de ahí, evidentemente, el precio es diferenciador. Debemos conseguir la mayor calidad al menor precio. La inflación está haciendo mucho daño en los últimos dos años. Estamos sufriendo todos a nivel económico en nuestras economías familiares y es un factor que cada vez pesa más. La gente compara más tanto la calidad como los precios.
¿Por ello está creciendo el peso de la marca blanca en el sector de la distribución?
Efectivamente ello explica que el incremento y el peso de la marca propia en los últimos años. Para Dia en los últimos tres años, el porcentaje de venta de marca propia ha subido seis puntos. De la venta total representa ya el 54%, hace tres años estábamos en el 48%.
La marca propia representa el 54% del total de las ventas en Dia
Creemos que el cliente tiene que elegir lo que quiera. Nuestro papel como empresa es que el cliente pueda elegir las marcas que prefiera, pero que sepan que cuando elijan la marca propia de Dia les vamos a dar la más alta calidad posible.
La tendencia de consumo está yéndose ahí, a la marca propia, como valor refugio para el ahorro.
¿Cree que esa tendencia hacia la marca blanca va a continuar en los próximos años?
El cliente siempre va a querer la mejor relación calidad/precio. El mundo avanza en esa dirección. Creo que la tendencia está clara.
¿El cliente español suele ser fiel a una cadena de supermercados o hay un porcentaje que sí que puede oscilar y que es ahí donde está la pelea?
Bueno, sí, hay gente muy fiel, pero también hay un porcentaje de compra que siempre compartimos. Creo que la gran mayoría de los clientes hacemos compras compartidas, podemos movernos entre dos o tres supermercados. Nos movemos mayoritariamente en uno, pero siempre nos gusta ir probando otras cadenas o bien porque nos coge más cerca o bien porque tiene promociones que nos interesan, o más marcas, o mejores precios. Puede haber algún gancho que nos atraiga. Entonces nosotros estamos en eso, en toda esa pelea como tú dices.
A través de nuestro club hemos lanzado una app muy potente y que ahí vamos a volcar muchísima inversión promocional para que la gente vea que pueden confiar en nosotros.
¿Hay una tendencia a comprar más productos del área bio o saludable?
Como sociedad intentamos consumir menos azúcar, menos grasas, como tendencia general. Queremos cuidarnos más, con productos con menos calorías y con menos sal. Esa tendencia está ahí, va a más, y la estamos trabajando con nuestros proveedores. El consumo bio también está ahí y que también va evolucionando.
Pero de momento creo que el factor diferencial en estos últimos dos años ha sido el tema económico por la inflación y es el que ha prevalecido sobre el resto de las tendencias. Calidad y precio, y luego lo demás.
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