"Una mala persona nunca llegará a ser un buen jefe, ya sea hombre o mujer"

Consuelo Castilla empezó a 'cazar talentos' cuando casi todos sus compañeros eran hombres. Y es que ahora la figura del o de la 'headhunter' está muy extendida, pero hace años, en la década de los 90, solo era tema de conversación entre directivos que participaban en procesos de selección para empresas de la competencia.  

Hablamos con esta pionera en el sector para que nos desvele los entresijos de su profesión y nos de la llave mágica que abra la puerta para ser una buena directiva. ¿Existirá?

¿Cuál crees que debe ser la base de los recursos humanos en el campo del 'headhunting'?

En primer lugar, se debe contar con todas las herramientas y formación necesaria para que el profesional del 'headhunting' pueda desempeñar correctamente su cometido. No podemos olvidar que un 'headhunter' debe tener todos los conocimientos necesarios para dar un servicio excelente, convertirse en el 'partner' de confianza de su cliente y anticiparse a sus necesidades.

En este aspecto, resulta fundamental impulsar las habilidades de comunicación e inteligencia emocional para poder encontrar el modo de ser más ágil y eficaz en un contexto de incertidumbre como el actual y que previsiblemente nos acompañará en el futuro.

Otro pilar esencial es promover la diversidad. Contar con profesionales diversos en todas sus vertientes (edad, sexo, raza, cultura, religión…) traerá a las empresas nuevas visiones para entender un mercado global, además de maneras de trabajar y de organizarse, que sin duda hay que potenciar y fomentar, ya que es un valor estratégico.

Para concluir, me gustaría destacar el papel imprescindible de la flexibilidad y adaptabilidad. Durante estos últimos meses no hemos parado de vivir situaciones de cambio constante y, por ello, las empresas deben reaccionar acorde a lo que las personas y organizaciones están demandando ahora, no solo en materia de bienes o servicios sino también en el ámbito del employer branding y la gestión del talento: cómo se valora, atrae y retiene a los profesionales en este nuevo contexto.

¿Cómo se detecta el talento en una primera toma de contacto? En una primera toma de contacto es esencial descubrir las 'soft y hard skills' del candidato (Las 'soft skills' o habilidades blandas son aquellas competencias de un individuo que hacen referencia a rasgos de su personalidad. Es el caso de la empatía, la creatividad, las dotes de liderazgo...; las 'hard' son aquellas competencias vinculadas directamente con las tareas realizadas,  los conocimientos y habilidades sobre un tema en específico que permiten que el trabajador desempeñe su puesto).

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Esta información es de vital importancia, ya que ayudará a conocer cómo se relaciona con su entorno y qué puede ofrecer a nivel profesional.

No podemos olvidar que ya no es solo necesario contar con una formación y experiencia adecuadas para el puesto, si no que habilidades como la resiliencia, la flexibilidad, la inteligencia emocional -entre otras- son absolutamente imprescindibles para las organizaciones actuales.

No solo es necesario contar con formación y experiencia adecuadas para el puesto. La flexibilidad o la inteligencia emocional son absolutamente imprescindibles para las organizaciones actuales

Para este fin, debemos dedicar tiempo de calidad al proceso de selección. Dejarse llevar por las prisas para cubrir el puesto cuanto antes nos puede abocar a una decisión poco meditada y precipitada, y en consecuencia seleccionar a un candidato inadecuado para la posición y/o la compañía. Es preferible dedicar algo más de tiempo a seleccionar los candidatos ideales y conocerlos en profundidad que precipitarnos y tener que iniciar el proceso de nuevo, derrochando tiempo y recursos.

Otro aspecto a tener en consideración es crear una atmósfera agradable y distendida durante la entrevista. De este modo, podremos conocer al candidato, analizar su comportamiento y observar cómo podría ser su encaje en la organización.

Te lo habrán preguntado muchas veces pero quiero saber tu opinión.  ¿Qué cualidades debe tener un directivo/a? Las cualidades de un buen líder sin duda pasan por desarrollar la empatía y las habilidades de comunicación, pero también lo serán la buena organización, el liderazgo, la resiliencia, la capacidad de construir un equipo en el que delegar y confiar.

Este hecho toma gran relevancia en un entorno VUCA (acrónimo inglés formado por los términos Volatility (V), Uncertainty (U), Complexity (C) y Ambiguity (A) Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). En este aspecto, es imprescindible que el líder tenga capacidad de decisión, y que estas sean rápidas sin perder la capacidad de análisis. Otra cualidad imprescindible es que tenga visión estratégica para adaptarse a un entorno muy cambiante y con escenarios muy diferentes.

Dejarse llevar por las prisas para cubrir el puesto cuanto antes nos puede abocar a una decisión poco meditada y precipitada

Está muy extendida la creencia de que las buenas personas (afables, empáticas) no son buenos directivos. Muchas veces oímos aquello de "es demasiado buena persona para ser jefe o jefa"… Hace unos años el famoso neurocientífico norteamericano Howard Gardner afirmó que una mala persona no llega nunca a ser un buen profesional, ya que este tipo de personas no pueden alcanzar la excelencia en su trabajo al carecer de un componente esencial para ello: la ética.

Como comentaba anteriormente, la sociedad y las organizaciones han cambiado y ahora las soft skills con la ética personal, la integridad y la actitud positiva a la cabeza resultan primordiales. Estos valores son los que diferencian a un líder de un 'jefe'.

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¿Cuál debe ser el foco de un buen departamento de RRHH en una empresa? En mi opinión, el Departamento de Recursos Humanos y de Gestión de Personas y Talento ha de estar totalmente vinculado al negocio y a la estrategia marcada por el CEO y por la compañía. Ha de estar totalmente involucrado en la toma de decisiones para que estas contemplen una importante visión del equipo y sean permeables a todas las personas que forman la compañía.

El área de la Gestión de Personas también es la que puede impulsar esta transformación con esta nueva forma de trabajar, más flexible y colaborativa, con proyectos transversales y con equipos más diversos y multidisciplinares.

En el mundo del 'headhunting' a nivel de alta dirección ¿hay brecha de género? La historia ha estado marcada durante siglos por el liderazgo masculino y nosotras desde hace menos de 100 años estamos luchando por cambiar ese modelo y hacerlo evolucionar; estamos en plena conquista de la igualdad. En nuestra sociedad aún están muy arraigados algunos prejuicios que, muy a nuestro pesar, afectan a la alta dirección y a todos los sectores e industrias.

Es cierto que sigue habiendo discriminación, no solo por razón de sexo, sino también por edad o por cultura, y nos encontramos con obstáculos que dificultan que la igualdad se consolide y ofrezca las mismas oportunidades para todos. No obstante, se han conseguido grandes logros en este ámbito y se apuesta cada vez más por el talento, la formación y las competencias de las personas sin hacer distinciones de sexo u otro tipo. Además, el nuevo paradigma de organizaciones más flexibles, transversales y ágiles permite que la diversidad vaya tomando partida de forma cada vez más significativa en las empresas.

Asimismo, la innovación y la digitalización están desempeñando un papel de catalizador de la igualdad. Un claro ejemplo de ello es el sector tecnológico, un sector más reciente e innovador, donde muchos de los perfiles más altos y punteros de grandes compañías en nuestro país están liderados por mujeres.

¿Hay diferencias en la forma de 'dirigir' según seas hombre o mujer? En mi opinión, creo que hay tantas maneras de dirigir como personas existen en el mundo. Ahora bien, considero que hay una serie de aspectos que hacen diferente el liderazgo femenino.

Como comentaba anteriormente, hasta hace unos años el mundo empresarial estaba dirigido en su mayoría por hombres, por lo que el patrón de liderazgo masculino es homogéneo, con especial foco en la influencia y establecimiento de relaciones. Mientras que el liderazgo femenino es más heterogéneo – a consecuencia de esta falta de presencia que indicaba antes- y con un estilo más participativo,colaborador e integrador.

Por todo ello, es esencial contar con comités de dirección diversos e igualitarios que permitan unificar estas dos visiones y perfiles, elevando así las organizaciones a la máxima potencia.

¿Qué cualidades innatas nos da el género femenino que sean buenas para ejercer puestos de alta dirección? El talento femenino es muy persistente y muestra una alta capacidad de resiliencia, por los motivos que comentaba antes y la falta de presencia hasta hace unos años. Por ello, las mujeres suelen tener que dedicar más tiempo y trabajar más duro para conseguir los objetivos fijados y obtener mayores resultados.

Pese a que hemos avanzado mucho y cada vez son más las mujeres en el mundo empresarial y alta dirección, todavía hay mucho camino por recorrer. Yo fui pionera en este ámbito y cada día me enorgullezco más de los logros obtenidos y los logros alcanzados.

¿Tú te has encontrado con algún obstáculo por ser mujer a nivel laboral? Como decía, ha habido momentos de todo. En mis inicios en el mundo del 'headhunting', la mayoría de los que se dedicaban a esta labor eran hombres. En consecuencia, muchos de mis interlocutores estaban más acostumbrados a tratar mayormente con hombres, por lo que siendo mujer resultaba más difícil romper esa barrera de género y hacerse valer, generar confianza y credibilidad. Afortunadamente, con el tiempo esta barrera se fue suavizando y entre unas y otros hemos sido capaces de ir rompiéndola.

En tu opinión, ¿hacia dónde deberían ir los recursos humanos en las empresas, desde la base a la alta dirección? Siempre he sido una firme defensora del gran valor estratégico que tienen las personas y el talento en las organizaciones. Por esta razón, y aunque en más casos de los que podamos pensar no es necesariamente así, el área de Recursos Humanos debería siempre depender directamente del CEO y formar parte indiscutible del Comité de Dirección. De este modo, nos aseguraríamos de dos aspectos clave: el primero, que la función participe activamente en la definición de la estrategia de la compañía y contribuya en la ejecución de las prioridades; y, en segundo lugar, asegurarnos que las todas las decisiones que se toman desde negocio tienen en cuenta las personas como uno de los activos clave para el éxito. 

En cuanto a la base, como siempre digo, todas las personas que integran una compañía tienen el derecho a tener un manager excelente. Un buen profesional que cuide y se preocupe por la integración, formación y desarrollo de los miembros de su equipo, fomentando así la motivación, el engagement y el sentido de pertenencia.